産業用ロボット、無人トラックと作業員の作業間のシームレスな接続，紅旗車はプロセスに従って組み立てられます，準備完了。これは、6月4日に中国の一汽紅旗工場の最終組立作業場で記者が見た光景。2020年9月の国有遊雅堂 出金できない改革に関する3年間の行動開始以来，第一汽車、遊雅堂 出金できないのデジタル変革とインテリジェントなアップグレードのペースを加速，製品開発サイクルが 6 か月短縮されました，車両の生産サイクルが 6 か月短縮，注文の配送サイクルが 25% 以上短縮されました。
第一汽車のような改革の深化を通じて革新的な発展を遂げた中心遊雅堂 出金できないは数多くあります。2020 年 9 月 27 日，国務院国有遊雅堂 出金できない改革指導グループの第4回会議と全国3年間の国有遊雅堂 出金できない改革行動動員と展開のビデオ会議と電話会議が北京で開催された，発展の新たな段階において国有遊雅堂 出金できないの改革を深化させるという明確な要求を正式に打ち出した。
国有遊雅堂 出金できない改革の3か年行動計画の実施以来，SASAC 党委員会は 10 の側面における 50 の重要な任務に焦点を当てています，全体的な計画と調整を強化し続ける、政策の革新、監督と指導の強さ，改革の推進に全力を尽くす。中央遊雅堂 出金できないはそれを非常に重視しています、すぐに行動してください，組織体制と推進メカニズムの確立と改善，上部と下部の接続を形成しました、深化する改革の新たな状況，さまざまな重要なタスクが新たな成果を達成し続けています。国有遊雅堂 出金できないが党中央委員会を実施、国務院の意思決定と展開，国有遊雅堂 出金できない改革を徹底的に実行するための3年間の行動，中国の特徴を備えた現代の遊雅堂 出金できないシステムの改善において、国有経済の最適化と構造調整を促進する、国有遊雅堂 出金できないの活力と効率性の向上における顕著な成果，国有経済の競争力を効果的に強化する、革新、コントロール、影響力とリスク耐性，一連の複製可能なものを形成する、昇進可能な典型的な改革経験，3年間の国有遊雅堂 出金できない改革において中央遊雅堂 出金できないの主導的役割を最大限に発揮する。
2021 年は国有遊雅堂 出金できない改革の 3 年間の取り組みにとって重要な年である。2021年6月4日に長春で開催された中央遊雅堂 出金できない改革3か年行動推進会議にて，国有資産監督管理委員会党委員会書記、ハオ・ペン長官が出動命令を出した。ハオ・ペンは言った，私たちは責任感をさらに強化しなければなりません，今日を活かすエネルギーを持って，作業を強化する，3年間の改革措置が効果的かつ秩序正しく実行されるようにする。
1. 現代の遊雅堂 出金できないシステムを改善し、科学的かつ合理的に権限を委譲する
主張“2 つの一貫性のあるもの”，中国の特色を生かした現代的な遊雅堂 出金できないシステムの構築，国有資本と国有遊雅堂 出金できないをより強く、より良く、より大きくするための制度である、基本、長期的な牽引力の重要な役割。
遊雅堂 出金できない，中央所有企業は方向性を定めるために党委員会（党グループ）を最大限に活用する、全体的な状況を管理する、導入促進におけるリーダーシップ，制度化を達成するために、コーポレートガバナンスのあらゆる側面に党の指導力を統合する、正規化、プログラマティック。COSCO Shipping が党グループ会議を設立、取締役会、管理者の法的権利と責任、透明性のある権利と責任、協調作戦、抑制と均衡による効果的な企業統治メカニズム。組織再編以降，COSCO Shipping は合計 172 回の当事者グループ会議を開催，599 件の問題について話し合う，主な研究開発戦略、再編と統合、大規模な買収、中長期のインセンティブ、取締役会の承認、3つの制度改革を含む287の主要な事業および経営上の意思決定事項，党グループの方向性を最大限に発揮する、全体的な状況を管理する、導入促進におけるリーダーシップ。
中国電子技術は「強化について」を策定しました;重いものが 3 つと大きなものが 1 つ”意思決定事項の管理と各統治主体の権利と責任の改善に関する実施意見》，提案済み“重いものが 3 つと大きなものが 1 つ”92 の意思決定項目，党グループ（党委員会）の事前学習と協議事項のリストを主要な事業計画に集中させる、戦略計画、遊雅堂 出金できないの深化、大規模な資産処分など。2020，中国電子技術党委員会は43の主要事項について予備調査を実施。
中央所有遊雅堂 出金できないも取締役会が定めた戦略を最大限に活用、意思決定を行う、リスク予防の重要な役割，取締役会の潜在能力を最大限に発揮する、斉建強とともに。COFCO グループは株式取締役の派遣制度を確立し、改善しました，53 人の株式取締役を第二次会社に任命，グループを代表して投資家の権利を行使する，二次遊雅堂 出金できないに対するグループの監督と管理を強化する。同時に，COFCO グループは国有資産監督管理委員会の要件に従っています，あらゆるレベルで子会社の取締役会を強化し続ける。現在，COFCO の関連遊雅堂 出金できないのすべてのレベルの取締役会の割合が 95% に達する。その中に，社外取締役が過半数を占める遊雅堂 出金できないの割合は73%に達する。
CRRC、遊雅堂 出金できない子会社の取締役会の体制を強化，現在、75 世帯に取締役会が必要である，67 ユニットが建設されました。同時に，CRRC は当初、関連会社の社外取締役からなるチームを設立しました，現在、一流子会社14社に計22名の社外取締役を配置しており、社外取締役の過半数を達成している。
中国の特色を活かした現代の企業システムの改善，企業管理システムと管理機能の最新化と切り離せない。遊雅堂 出金できない，国有企業は科学的かつ合理的な認可を通じて権力を委任する，あらゆるレベルの企業の市場主体の役割を効果的に演じる。第一汽車が研磨を担当“赤旗”全国自動車の名刺，国内高級車市場の競争環境を変えるという重要な責任。これについて，第一汽車、主流の多国籍自動車会社の慣行から学ぶ，本部の位置を調整，中核となる独立ブランドの運営者およびその他の事業の戦略マネージャーとなる本社を決定する，本社が直接運営“赤旗”，新時代における独立したブランドの革新と発展の新たな道を見つけるよう努める。
▲2020年（第16回）北京国際自動車展示会で遊雅堂 出金できない一汽紅旗ブランドを発表
同時に，第一汽車、機密管理を実施，本社と支社の経営関係を整理することにより，戦略中、製品、エンジニアリングを含む 18 分野，本社の承認のために 131 項目をクリア、117 の認可された支店に関する事項，特定の運動ルールを確立し、改善します，各事業部門の市場主体機能を効果的に強化する，支社に指標を積極的に実施するよう促す、高い目標に挑戦するモチベーションと活力。Ansteel グループも認可を通じて権限を委任されています，得られた経営成果。安鉄グループ、子会社の朝陽鉄鋼に「ldquo」を導入;貫通中遊雅堂 出金できない;分散化，朝陽製鉄は、差別化された正確な認可を社内で導入，組織設定権限、準備の権利、人権を利用する人々を選択、給与分配権、購入権とその他の階層分類は定量化され、草の根工場の責任者に委任されます、職場地区の責任者、さらにはチームのリーダー，意思決定権を持つ 186 のポジション，部下“4 つの工場と 3 つのセンター遊雅堂 出金できない;独立した運営，責任は終了，独立した市場主体になる，朝陽鋼鉄の利益の成長を効果的に実現。
▲朝陽製鉄製鋼工場転炉鉄遊雅堂 出金できない作業
2.遊雅堂 出金できない技術の自立と自立を促進し、レイアウトの最適化と構造調整を加速する
中央国有企業は国家チームであり、科学技術革新の主力である。遊雅堂 出金できない，国有企業は独自のイノベーションに細心の注意を払い、企業の改革を深化させる，高度な技術的自立と自立の促進に協力する。
第一汽車は研究開発モデルの新たな検討を実施，第一汽車の建物、東風、兵器装備品（長安）国有遊雅堂 出金できないの新技術革新コンソーシアム，ファーウェイと、中国科学院、Jida らは 31 の共同イノベーション研究所を設立、5 つの基本的な応用実験室，革新的な要素の集結を実現。包括的なイノベーションによって推進される“赤旗”鎮興には飛び立つ翼がある，Hongqi ブランドの販売台数は、2017 年の 4,700 台以上から 2020 年の 200,000 台に急速に増加しました，3 年以上で 42 倍に成長，中国の自動車産業の美しい風景になる。
中国第一重工業集団有限公司は科学研究管理システムを遊雅堂 出金できないしました，管理上の任務から独立した科学研究に移行，プロジェクト マネージャー“競争システム”産学研究を統合したオープンな科学技術イノベーションシステムの構築，そして作成“4451”全従業員向けの総合的なイノベーション メカニズム，原子力を含む 26 の主要なコア技術の制覇に成功，37 の主要な科学技術的成果を達成。近年，中国の研究開発投資は年平均 32% 増加.9%，2020 年は前年比 76 の増加.5%，輸入品を代替して国を1,000億元以上節約。
CRRC の実践中，プラットフォーム化の検討、市場化、投影、注文ベースの遊雅堂 出金できないモード，さまざまな研究開発機関の遊雅堂 出金できない関係と機能上の位置付けを効果的に整理する，本部を形成—ナショナル イノベーション センター、CRRC 研究所、情報会社—国立研究開発機関—共同イノベーション チーム—子会社5階層構造の技術革新体制。現在，CRRC は 2 つの国立イノベーション センターを建設しました、12 の国立研究開発機関、全国的に認められた 23 のテクノロジー センター、18 の海外 R&D センター，7 つの CRRC 共同イノベーション チームを設立，主要な製品をカバー、キーシステム、部品、主要材料イノベーション産業チェーン。
▲CRRC 長科“復興豪遊雅堂 出金できない;中国の標準 EMU 組立サイト
自分の主な責任と主な業務に固執してください，国家戦略に貢献する，それは中央遊雅堂 出金できないの義務です，粘り強く続ける限り、前進も後退もある、やるべきこととやらないこと，レイアウトの最適化と構造調整を促進する，高品質の開発を促進するためにより適切に適応するため、新しい開発パターンを構築するための要件。三峡ダム公社は引き続き国有経済のレイアウトを最適化します，クリーン エネルギーと長江生態環境保護“2 つの翼で飛行”開発パターンは基本的に形になりました。クリーン エネルギー，2020年末現在，三峡グループの制御可能な資本設備容量が 1 に到達.38 億キロワット，その 95% 以上がクリーン エネルギー。長江の生態と環境保護，三峡グループは長江流域の水質汚染防止推進に全面的に参加、水生態系の回復、水資源の保護“3 つの水処理”，長江経済ベルトの 11 の省と都市でビジネスを完全にカバーする，4月末時点で累計投資額は1500億元を突破，そして実際に「」を形成するために研究されました。;三峡ダムの治水”モード。
組織再編は、COSCO Shipping にレイアウトを最適化し、構造を調整する機会を提供します。組織再編中，COSCO Shipping は、グループ本社と中核事業の再編を統合した設計に統合します、同期プッシュ，再編の年にグループ本社とコンテナが完成、港、タンカー、ドライバルク貨物、物流、配送金融、機器製造を含む7つの中核事業の専門的再編と海外ネットワークの再編・統合。これに基づいて，乗組員管理を次々と完了、教育リソースなどの複数の統合プロジェクト，合計 20 件の大規模な専門職の再編遊雅堂 出金できないを完了。産業景観を再構築することによって，COSCO 配送先“第 14 次 5 か年計画”配送を使用する計画で設定されています、港、物流が 3 つの中核事業，配送金融、機器製造、付加価値サービス、補助としてのデジタル イノベーション“3+4”産業クラスターの新しいパターン，業界チェーン全体の運営上の利点を強化。
▲遊雅堂 出金できないS遊雅堂 出金できない Shipping Holdings のギリシャ ピレウス港
国有の経済配置の最適化と構造調整の過程中，国有資本の運営会社が重要な役割を果たしている。3 年間にわたる改革実施の取り組み中，中国国信、ファンド投資をさらに構築し改善、金融サービス、株式運用、資産管理、海外投資の 5 つの主要分野と中央遊雅堂 出金できないの常勤社外取締役がサービスを提供するための 1 つのプラットフォーム，すなわち“5+1”ビジネスの風景。2021年4月末現在，中国国信は約90の中央遊雅堂 出金できないと市場指向のビジネス協力を開始，さまざまな運営方法を通じて、総額5,800億元以上が中央遊雅堂 出金できないに投資されている，実質的に資産を破壊しました、単一の中央遊雅堂 出金できない内での資金循環の障壁，遊雅堂 出金できない間にわたる国有資本の流れを初期に確立中、フォーム変換、効率を向上させる重要なプラットフォーム。
3. 混合所有権遊雅堂 出金できないを実施し、運営メカニズムの変革を推進する
混合所有権遊雅堂 出金できないを実行する，できません“混ぜるために混ぜてください”“めちゃくちゃにしてください”，コーポレートガバナンスの改善に焦点を当てています，鍵となるのは動作メカニズムの変革です。
遊雅堂 出金できない，国有企業は混合所有制改革を積極的かつ着実に推進，資本移転メカニズムの誘致に重点を置く。三峡グループは資本誘致と移転メカニズムを組み合わせる，混合所有制改革企業の差別化された管理と管理を積極的に検討する。重慶で配電・販売混合改革を推進中，三峡集団が株主の権利のリストを作成，混合所有権改革企業には単純な管理拡張やシステム ドッキングはありません，しかし、“三会”経営に参加する，同時に、合理的に使用してください“国家特別管理ユニット”システム，長江電力が国益を代表する特別株主として長江電力に属していることを明確にする，党に関する原則と政策について、公益などのいくつかの特別な事項には一票の拒否権がある，特定地域における国有資本の管理を確実にする。
COFCO グループは、子会社 8 社に混合所有制改革を推進しました，3 社で従業員持株会を導入，約330億元の外部資本を導入、9 億元の従業員投資。その中に，中国茶は混合所有制改革を推進しながら従業員の株式所有を実現することに成功，COFCO キャピタルは混合所有制改革の後、無事上場を達成。現時点では，COFCO に所属する 17 の二次遊雅堂 出金できないのうち，14 社が混合所有権改革の完了または株式の多様化を達成するために、さまざまな形で外部資本を導入しました，拡大された国有資本，コーポレートガバナンス構造の改善，競争力と活力の向上。
▲遊雅堂 出金できないF遊雅堂 出金できない 穀物倉庫
遊雅堂 出金できないのさまざまな状況向け，分類ごとに混合改革を推進する，これが多くの中核遊雅堂 出金できないの運営原則です。CRRC は 5 つの事業タイプと関連遊雅堂 出金できないの機能的位置付けに従って分類されます，主張“1 つの遊雅堂 出金できない、1 つのポリシー”関連遊雅堂 出金できないの混合所有権改革を推進する。戦略的な新興産業の柱となるビジネス向け，重要な点は、資本が 51% 以上であることを確認することです，非国有資本や戦略的投資家を積極的に紹介，開発の品質向上に努める，競争上の優位性の形成を加速する。開発の初期段階でビジネスを育成する，インキュベーション期間中のリスク共有メカニズムと市場志向の運営メカニズムの確立に改革の重点を置く，株式と非国有資本を積極的に統合、戦略的協力、リソースの統合。金融サービスなどの主要ビジネスにサービスを提供するプラットフォーム ビジネス，中央遊雅堂 出金できないを積極的に導入、国有遊雅堂 出金できないは専門的統合を実行。
東方エレクトリック フォーカス“3 つの新しい 1 つの完全な 1 つの出口”フィールド，分類ごとに混合改革を推進する。新しい産業、新しいフォーマット、新しいビジネス モデルを開発する遊雅堂 出金できない向け，マッチング性の高い戦略的投資家をご紹介，コーポレートガバナンス構造の最適化と改善，新産業の加速的な発展を促進する；完全に競争力のある業界の遊雅堂 出金できない向け，コーポレート・ガバナンスに参加する積極株主の紹介，3つの制度の改革を深化させるよう努める，“戦争を引き起こす”基本的にハイライト“変身”，柔軟で効率的な運営メカニズムの確立を強調する；不利な既存事業は撤退するため，優れた非公開上場遊雅堂 出金できないの紹介を強調する，混合改革の秩序ある出口を達成する。
▲「東方電機製」;華龍一遊雅堂 出金できない;世界初の蒸気発生器
4. 3 つの制度遊雅堂 出金できないを推進し、インセンティブと抑制のメカニズムを改善する
3 つの制度改革は国有遊雅堂 出金できない改革の重要な結び目である，管理者を捕まえれば、3つの制度改革の「ldquo」を捕まえることができます。;ニウビ”。
遊雅堂 出金できない，中央企業の管理職レベルからの変化，上記のレートでシステム改革の 3 つの問題を解決。2017，幹部の昇進と降格を確実にするため、中国第一汽車が本格的に発足、給料は高い場合もあれば低い場合もあります、従業員は出入り可能、組織の能力を高め、それを中核に絞る能力“四能”改革，本部が主導権を握る、支社のフォローアップ，2.80,000 人以上がコンテストに参加，1,700 人以上が仕事を待つためにジョブマッチングセンターに入っています，割合 6.2%。“四能”改革は大多数の幹部と労働者にその日をつかもうとする動機を与えた、起業のエッセンスとエネルギー，優秀な幹部のグループが再利用されました，若手幹部の割合は2017年の5人から増加.1% 増加して現在の 24.5%，多数の優秀な人材が第一汽車ビジネスに入社しました，この会社は進取的なスタイルと進取的な姿勢を示しています。
過去 5 年間，中国初のヘビー級選手 “2 つの契約”メカニズム，労働契約によるアイデンティティの問題の解決，雇用契約に関する入社と退社の問題を解決する。過去 2 年間，“市場ベースの採用、契約管理”側面，中国第一重工業グループは改革と革新への取り組みを強化し続けています，目標収入の 60% を達成できませんでした、目標利益の 70% に達したマネージャーは自動的に解任される，2 ラウンド後“全員起立”そして“神殿を破壊して押しつぶす”，あらゆるレベルの187の管理機関がキャンセルされた，収容人数を 2355 人に削減、21% 削減，遊雅堂 出金できないの活力を効果的に刺激します，経済指標の全体的な改善を促進，過去 3 年間の平均年間利益成長率は 131%。
▲遊雅堂 出金できない第一位の大連原子力石油化学会社の石油化学管部門の生産風景
COFCO グループは、在職期間目標責任システムを完全に導入，グループのあらゆるレベルの幹部の心理的契約を再構築する，現在、管理職の在職期間制度と遊雅堂 出金できない世帯の契約管理の適用率は 74% に達しています。同時に，COFCO グループは幹部の責任について特別調査を実施，評価結果の厳格な適用を強化する，2020 年には、あらゆるレベルの 70 人以上のマネージャーが無能を理由に調整され、退職しました。さらに，COFCO グループは、高度に市場化された遊雅堂 出金できないへのプロフェッショナル マネージャー制度の導入も積極的に検討しています，中国茶を含む6つのユニットのゼネラルマネージャー職の市場ベースの採用を実施，解任されたリーダーにはグループ内での役職は割り当てられません，本当に“真実を言わないでください”。
積極的なインセンティブを強化する，市場に基づいた給与配分メカニズムの改善，中長期的な各種インセンティブを柔軟に実施，活力を刺激するのは国有遊雅堂 出金できない、効率を向上させるための重要な対策。COSCO 海運総合自由化改革ツールキット，中長期インセンティブを柔軟に実施。たとえば，COSCO Shipping に所属する Ningbo COSCO Shipping Logistics と Pan Asia Shipping は、積極的にプロモーションを行っています“ダブルハンドレッド作戦”そして混合所有権改革，遊雅堂 出金できない資本の最適化，革新的なビジネス メカニズム，従業員のモチベーションが大幅に向上，遊雅堂 出金できない向け福利厚生は着実に増加しています。現在，新規合併遊雅堂 出金できないを除く COSCO Shipping，上場遊雅堂 出金できない向けの株式インセンティブを完全にカバーすることを実現，上場遊雅堂 出金できないのうち 8 社がストック オプションを導入，1 社が株式増価権を導入，1 社が制限付き株式を導入，国の政策により許可されている 3 つの株式インセンティブ方法，COSCO Shipping には実際的な事例がある，付与された株式の累計 4.6 億株，合計 1342 のインセンティブ ターゲット。
中国電子技術システム導入中長期インセンティブ。株式インセンティブを通じて、配当インセンティブ、従業員フォローアップ投資などのさまざまなインセンティブ方法，遊雅堂 出金できないの発展と個人の利益を密接に結びつけます。2020年末現在，中国電子科技は合計 62 の子会社に対して中長期のインセンティブを実施，適格子会社の総数の 44% を占める。複数のインセンティブ，さまざまな職種の従業員が改革の恩恵を享受できるようにする。たとえば，中国電子技術公司が上場遊雅堂 出金できない5社に株式優遇措置を実施，合計 11925 人がインスピレーションを受けました，テクノロジー遊雅堂 出金できないに対して株式インセンティブまたは配当インセンティブを実施する 55 社，合計 14132 人がインスピレーションを受けました，従業員の株式所有を導入している 86 社，株主数: 15315。
▲ China Electronics Technology Group 遊雅堂 出金できない., Ltd.の子会社であるTaiji Groupは、“2022 年国立競技場冬季オリンピック改修インテリジェント システム コンサルティングと設計”プロジェクト
ミンメタルズグループは、国有資産監督管理委員会が発行する中長期のインセンティブ政策ツールも包括的に利用しています，子会社の改革と奨励のための実質的な措置を推進する。Minmetals Group の子会社である Chinatungsten High-tech は、制限付き株式を通じて 143 人の上級幹部と主要従業員にインセンティブを提供しました，補助金は総資本金 2 を超えてはなりません.上場遊雅堂 出金できない株式の 14%。MCC サウス、MCC サイディ、中国ENFIはテクノロジーベースの遊雅堂 出金できない向けに雇用配当奨励計画を策定。MCC Saidi Information が混合所有権改革を実施，建隆鋼のご紹介、青光イチョウ、ダブルハンドレッド ファンドなどの積極的な株主，主要な従業員の株式所有権の同期実施，151 人の主要従業員が 7,090 万の現金を投資し、約 27 株を保有.5%。
5.遊雅堂 出金できないを引き続き深化し、中央企業の質の高い発展を促進する
遊雅堂 出金できない，国有資産監督管理委員会党委員会は党中央委員会を断固として執行する、国務院配備要件，3 年間の行動計画の 10 の側面における 50 の主要なタスク，政策革新を継続的に強化する、全体的なコーディネート、監督と監督、広報と指導の強さ，作成“月例会議、四半期総合、半期レポート、年間概要”動作機構，実装を促進する。
すべての中央遊雅堂 出金できないはそれを非常に重要視しています、すぐに行動してください，組織体制と推進メカニズムの確立と改善，3年間の行動の実施を主要な政治課題として真剣に受け止め、それに細心の注意を払う，上部と下部の接続を形成しました、深化する改革の新たな状況。
中央遊雅堂 出金できない改革の3年間の行動を推進する会議にて，国有資産監督管理委員会党委員会書記、ハオ・ペンが演説で紹介，現在，中央遊雅堂 出金できないグループレベルでの党委員会（党グループ）の議論のための準備事項リストの100％策定，重要な子会社の完了率が 95 に達しました.5%，93.子会社の 8% が取締役会の要件をすべて満たしています，そのうち 60% 以上が社外取締役で過半数を占めている。全従業員の業績評価カバー率が 98 に達しました.2%，関連部門は 500 以上の中長期インセンティブ プランを実施しています。研究開発への投資強度は着実に増加しています，技術革新における大きな進歩。社会的機能の分離と歴史問題の解決は基本的に完了した，最終段階に突入。
“実践によって完全に証明された，国有遊雅堂 出金できない改革の深化に関する党中央委員会の重大な決定は完全に正しい，国有遊雅堂 出金できない改革の3か年行動計画は体系的である、科学的、現実的、うまくいきます。”ハオ・ペンは言った。
2021 年は 3 年間の行動にとって重要な年です、重大な年。全体，中央遊雅堂 出金できないの改革に向けた3年間の行動のあらゆる面で目覚ましい進歩が見られた，ただし、標的は党中央委員会、国務院の配備要件，総再生時間を比較、タスクの作業要件，改革への取り組みを強化する必要があります，まだ多くの作業を徹底的に行う必要があります。
“作業結果を要約するため，改革体験を促進する，典型的な事例を交えて深化する改革，3年間の改革行動の実施をさらに強化する，中央遊雅堂 出金できないの質の高い発展をさらに促進する，世界クラスの遊雅堂 出金できないの構築を加速する，社会主義現代国家の包括的建設にさらに貢献する。”ハオ・ペンは言った。（書かれたもの）原案: オリジナル詩 かわいい)